Referenties
Wat zeggen opdrachtgevers over mij? Op deze pagina kunt u enkele verhalen van mijn opdrachtgevers over mij lezen. Er zijn drie opdrachten met een verhaal beschikbaar:
- Afdelingshoofd stadsbeheer tijdens een complete turn-around verbetertraject in een jaar tijd
- Kwartiermaker van een nieuwe afdeling. Samen met medewerkers een afdeling bedenken en opzetten
- Coördinator van een klein ingenieursbureau gebukt onder een hoge werkdruk.
Een turn-around verbetertraject van een afdeling
Functie: interim afdelingshoofd stadsbeheer
Formatie: 35fte
Budget: 35 mln per jaar
Startpunt
De meeste mensen verklaarden hem voor gek, toen hij deze opdracht accepteerde. Vier verschillende managers waren stuk gelopen of waren vroegtijdig naar huis gestuurd. De afdeling was in vier jaar tijd afgezakt tot een dieptepunt. Er was stevige kritiek van de wethouders op de kwaliteit van adviezen. Er waren overschrijdingen op de projecten. Er kwam nauwelijks meer werk uit handen. Er werd weinig meer met elkaar gedeeld. De mensen waren op hun hoede en teruggetrokken.
Werkwijze
Lykle geloofde sterk in de veerkracht van het team. Hij voelde de situatie goed aan, wist precies de juiste snaar aan te raken en kreeg de mensen uit het team weer enthousiast. Hij heeft in eerste instantie gezorgd voor rust en structuur. Hier had het team na alle onrust in de afgelopen jaren sterk behoefte aan. Ik ken Lykle als iemand die vervolgens vooruit kijkt en graag aan de slag gaat. Sociaal sterk, empathisch en tegelijk ook iemand die wanneer nodig, een duidelijk gesprek voert. Ondanks gedwongen vertrek van leden het team heeft hij te allen tijde het vertrouwen van de afdeling gehad. Dit komt vooral omdat hij heel open en transparant is in zijn manier van doen. En respectvol te werk gaat. Hij deelt makkelijk zijn overwegingen met de groep en vind het prima om met team hierover in discussie te gaan. De mensen voelden een frisse wind en zagen voortuitgang. In een jaar tijd heeft hij de afdeling er weer helemaal bovenop kregen.
"Hoe zorg je dat een verandering meer is dan een opdracht van een interimmer? Je spreekt mensen aan op hun talenten, geeft vertrouwen en zorgt daarmee voor veilige werkomgeving waarin iedereen (meer) verantwoordelijkheid en initiatief durft te nemen. In deze casus heeft Lykle laten zien, hoe hij dit voor elkaar krijgt."
Directeur bestuur en leefomgeving.
Resultaten
Lykle heeft de basisstructuur van het team helemaal opnieuw opgebouwd. Hij heeft de personele uitdagingen opgelost, nieuwe mensen aangenomen en de rolverdeling binnen het team opnieuw gedefinieerd. Enkele meer specifieke resultaten zijn:
- Projectmatig werken en projectbeheersing aangescherpt. Er is een speciale vorm van risicosturing en een 4-ogen principe ingevoerd
- Het principe van bouwteams geïntroduceerd. Een bouwteam is verantwoordelijk voor een cluster aan projecten en maakt zelf werkafspraken (zoals bij agile/scrum)
- Praktisch handen en voeten gegeven aan het thema lerende organisatie. Mensen zijn gestimuleerd om te delen, van elkaar te leren en elkaar feedback te geven.
- Continue verbeteren vanuit de Lean gedachte ingevoerd (o.a. weekstart, maandstart en Kanban verbeterbord)
Resume
Er is ongelofelijk veel gebeurd in het jaar dat Lykle er was. Het belangrijkste resultaat was dat het team aangaf weer plezier te hebben op werk, meer met elkaar ging delen en elkaar weer ging helpen. Er ontstond een gezamenlijk wil om er wat van te maken. Dit vormde basis voor het succes. In het medewerker tevredenheidsonderzoek (MTO) scoorde de afdeling opvallend hoog (inclusief de score voor de leidinggevende). Het GMT was zeer onder de indruk van de resultaten, vooral over de snelheid en het fundamentele karakter van de veranderingen binnen de afdeling.
Directeur bestuur en leefomgeving (middelgrote gemeente)
Samen met medewerkers een nieuwe afdeling bedenken en opbouwen
Functie: kwartiermaker / rechterhand beoogd afdelingshoofd
Formatie: 100fte
Budget: 35 mln per jaar
Startpunt
Lykle kwam bij ons binnen als een jonge dertiger. Aanvankelijk als adviseur. Ogenschijnlijk onervaren. Al snel werd duidelijk dat hij veel in zijn mars heeft. Hij heeft uiteindelijk de complete reorganisatie van mijn (toekomstige) afdeling geleid. We hebben vier teams samengevoegd tot een afdeling van 100 man. Dit traject hebben we gedaan met de werkvloer. Zij mochten grotendeels zelf bepalen hoe de nieuwe afdeling eruit zou gaan zien. Er was aanvankelijk sprake van een adhoc gerichte werkcultuur, teams die langs elkaar heen werkten en personen die niet meer met elkaar wilden praten. Tevens waren zeer uiteenlopende beelden over het beleid en de gewenste taakverdeling.
Werkwijze
Lykle heeft het hele veranderproces bedacht, opgezet en begeleid. De kern van het proces bestond uit twee elementen: 1) continue realiseren van kleinschalige en concrete verbeteringen en 2) het stimuleren van een actieve dialoog. Er zijn allerlei werkgroepen opgericht bestaande uit de medewerkers van verschillende teams. Elke werkgroep had een specifieke opdracht. Lykle was de architect en procesbegeleider.
"Geruisloos veranderen door kleinschalige verbeteringen en het stimuleren van een actieve dialoog. Deze twee punten vormen de basis voor het succes achter de reorganisatie die lykle voor mij begeleid heeft."
Afdelingshoofd openbare ruimte.
Resultaten
Enkele resultaten zijn:
- De belangrijkste werkprocessen zijn geanalyseerd en verbeterd. Mensen op de werkvloer raakte met elkaar in gesprek en kregen meer begrip voor elkaar.
- Het strategisch beleidskader is uitgewerkt. Er ontstond geleidelijk een gezamenlijk beeld over de ambities en prioriteiten
- Er zijn meerjarenplannen opgesteld en een plancyclus bedacht. Hierdoor ontstond de basis voor een meer planmatige werkwijze.
- Er is een profiel, structuur en rolverdeling voor de afdeling bedacht. Iedereen kende de nieuwe opzet en wist zijn rol daarin.
De formele reorganisatie met (her)plaatsingen verliep door het hele voortraject geruisloos.
Resume
Na de reorganisatie is Lykle nog een jaar aangebleven als mijn rechterhand. Ik vind het indrukkend hoe Lykle in sterke verbinding met de werkvloer staat en tegelijkertijd ook duidelijk de koers uitzet en beslissingen neemt. Hij heeft als jongeman het fundament van mijn afdeling gelegd. Dit was zeer bijzonder om mee te maken. Hij organiseerde de verandering en ik richtte mij op het open houden van de winkel. Deze tandem heeft voor mij zeer goed uitgepakt.
Afdelingshoofd openbare ruimte (middelgrote gemeente)
Normaliseren van situatie met hoge werkdruk
Functie: teamcoördinator / rechterhand afdelingshoofd
Formatie: 12fte team / 35 fte afdeling
Budget: 15 mln per jaar (schatting)
Startpunt
Het nieuwe college had hoge ambities en was tegelijkertijd kritisch. Ambtelijk wist we niet goed hoe hiermee om te gaan. Mijn ingenieursbureau zag haar werkvoorraad toenemen en kon niet meer aan alle eisen voldoen. Deze situatie heeft te lang geduurd, waardoor er een (te) grote druk op het team ontstond. De lijst met projecten leek wel oneindig. Iedereen rende druk heen en weer, maar kreeg praktisch nauwelijks werk meer uit handen. Vlak voor lykle startte met zijn opdracht vertrokken onverwachts twee senior projectleiders naar een buurtgemeente. Reden: de al jaren hoge werkdruk werd hen teveel. Intussen zaten ook twee mensen thuis met een burn-out. Van het oorspronkelijke team was nog maar 8fte over.
Werkwijze
Mijn opdracht aan Lykle was drie-ledig: 1) zit de werkoverleggen voor, breng rust en structuur in het team, 2)
ga met de directie en B&W de discussie aan over de prioriteiten en 3) probeer, ondanks bevroren vacatures en inhuurstops, personeel er bij te krijgen
"Soms zit het probleem niet bij het team, maar ligt de oorzaak daarbuiten. Lykle heeft het lef om in naam van het team ook de discussie met de directie en het bestuur aan te gaan. Hij zocht naar het gemeenschappelijk belang. Deze casus is een mooi voorbeeld waar dit voor alle partijen goed heeft uitgepakt."
Afdelingshoofd ontwikkeling
In een halfjaar tijd is weer een werkbare situatie ontstaan. Lykle heeft alle projecten zijn onderverdeeld in vijf maatschappelijke programma's. Hij heeft met het team diverse scenario's opgesteld, ook een ambtelijk nul-scenario voor als B&W geen keuze zou maken. Met deze programma's kregen we een middel om rationele discussie te voeren tussen capaciteit en maatschappelijk effect. Men kon zien wat de consequenties van hun keuzes waren. Op basis hiervan heeft lykle eerst de directie en daarna B&W kunnen overtuigen dat niets doen geen optie is. Tegelijkertijd heeft lykle veel energie gestoken in het team. Vooral in persoonlijk gesprekken en contact. Ook heeft hij letterlijk werk bij zijn team weggehouden en gezorgd dat mensen weer rustig konden concentreren op dat ene project. Dit gaf de mensen meer rust en weer een gevoel van voldoening. Hierdoor groeide geleidelijk de energie en de productiviteit weer naar een normale situatie.
Resultaten
Enkele resultaten zijn:
- Het team voelde zich veel beter in hun vel en kreeg ook meer werk uit handen
- B&W heeft besloten om minder projecten te gaan doen en daarnaast de capaciteit van het team te verhogen.
- Een nieuwe werkwijze opgestart (meer regie/uitbesteden en een vorm van programmasturing)
Resume
Lykle heeft een groot inlevingsvermogen en is een echt mensen mens. Tegelijkertijd gaat hij een stevige discussie ook niet uit de weg. Deze combinatie maakt hem tot een unieke manager. Iemand die de verbinding kan leggen en scherp blijft op resultaat.
Afdelingshoofd ontwikkeling (kleine gemeente)